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Quatre directeurs dans une usine manufacturière étaient chacun responsables de la gestion complète de leur cellule de production respective. Malgré que chacun jouissait d'une grande liberté, la gestion de leur cellule n'était ni très harmonieuse ni efficiente.
Dans un premier temps, un bilan de compétences a été effectué auprès de chaque directeur. Nous avons donc été en mesure de mettre en valeur la complémentarité de ces derniers. Une restructuration a été faite afin de permettre à chacun de travailler avec ses talents propres.
Ainsi, Annie, qui avait des compétences fortes en gestion des ressources humaines, a pris la responsabilité de gérer cette dimension pour les 4 cellules. André, qui avait une passion pour les opérations, a pu dédier son énergie aux opérations des 4 cellules.
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Steve et Annie, propriétaires d'une entreprise en vente au détail, étaient en train de finaliser la négociation de l'acquisition d'un compétiteur.
Sachant que cette nouvelle pouvait provoquer beaucoup d'inquiétudes auprès des RH, nous sommes intervenus afin de les aider à préparer leur plan de communication pour annoncer les changements à venir.
Ainsi, afin de bien outiller les leaders, nous avons mis sur pied une formation adaptée à leur contexte, qui a été offerte aux directeurs, cadres et gestionnaires d'équipe. L'atelier visait principalement à offrir des conditions de succès, du support et de l'aide dans la gestion du changement, afin d'harmoniser la nouvelle intégration de l'acquisition.
Les leaders sont devenus mieux équipés pour conduire le changement, gérer l'incertitude et les résistances, accompagner les gens dans leurs équipes et les faire avancer vers l'atteinte des objectifs.
Gaétan était un dirigeant apprécié dans son organisation et avait récemment déménagé dans une nouvelle division. Dans son rôle précédent, il était connu pour son sens des affaires supérieur, sa détermination et ses rapports directs avec les autres, qui étaient d'ailleurs habitués à son style de leadership autoritaire et directif. Quand il a pris son nouveau rôle, cependant, il est devenu évident que ni ses pairs ni ses collaborateurs directs ne répondaient à son style de leadership; en fait, ils manifestaient une résistance active. Il était continuellement "challengé" et il avait acquis une réputation de "bulldozer".
Avec du coaching, Gaétan :
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Marcel possède une entreprise et souhaite la faire croître davantage. Il est cependant confronté à plusieurs défis sur le plan de la structure organisationnelle et de la gestion des ressources humaines.
Nous sommes intervenus d'une manière stratégique et avons fait un diagnostic sur leur mode de fonctionnement, de façon à redéfinir les valeurs, la mission de l'entreprise, et nous avons élaboré un plan de réflexion stratégique pour appuyer sa croissance.
Les prises de décisions se faisaient principalement par Marcel, le président. Nous avons donc bâti une structure organisationnelle plus claire et défini les rôles de chacun. Cette nouvelle structure a permis à Marcel de motiver son personnel et de donner davantage de responsabilités à son équipe de direction.
L'impact a été important, car les équipes ont franchi un autre niveau, leur engagement a gonflé, ce qui a permis d'atteindre un nouveau sommet.
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